Ogni organizzazione con cui abbiamo lavorato ha un business plan. Alcuni sono alquanto dettagliati e complessi - molti grafici con linee rivolte verso l'alto e una quantità sconcertante di numeri. Altri, onestamente, sono un po’ poveri di informazioni, ma densi in termini di principi e finalità. Alcuni sono in fasi di elaborazione. Altri sono brevi dichiarazioni di intenti messi insieme velocemente e mai più menzionati.
L'unica cosa che tutti questi business plan hanno in comune è cercare di definire, in qualche modo, cosa sia il successo. Ogni azienda vuole raggiungere il successo. Ovviamente.
Nessuno vuole creare un’azienda fallimentare, nessun team prospera in mancanza di successo, giusto?
Ma accade qualcosa di particolare quando persone curiose - e in Impact ne abbiamo molte - iniziano a fare domande sulle motivazioni che sono alla base del business plan. Quello che succede è che definire il successo diventa molto difficile. A volte le conversazioni diventano davvero imbarazzanti, intervallate da silenzi che generano disagio, a cui seguono momenti di irritazione per (l'apparente) inutilità delle domande.
Sembra che, in generale, non amiamo parlare delle definizioni di successo - e quanto maggiore è il livello di precisione richiesto tanto più ci sembra di ‘arrancare’. Come mai?
Lo abbiamo chiesto alle persone più intelligenti della nostra community
Come misurare ciò che non può essere misurato?
Il primo gruppo di risposte sottolineava la difficoltà di misurare le cose. Si può gestire ciò che può essere misurato. Ma misurare le cose intangibili - come le definizioni di successo - è difficile, quindi tendiamo a cercare cose più facili da misurare e usarle come variabili. Definire il successo come "aumentare il profitto" è l'esempio più chiaro.
"Il denaro è un mezzo per raggiungere un fine, non è esso stesso il fine" ha detto uno dei nostri interlocutori. E ancora: "Conosciamo i problemi che derivano dall’usare il profitto come definizione di successo all’interno di un’organizzazione, soprattutto quando viene massimizzato il profitto a scapito di altre cose che potrebbero essere molto importanti sia per il business che per i clienti".
Quello che questo primo gruppo sentiva era che la creazione di valore dovrebbe essere al centro della definizione del successo commerciale. Cercare di creare degli strumenti di misura, che riflettano accuratamente il processo di creazione di valore per i clienti e per gli altri stakeholder, sembra essere qualcosa con cui molte aziende si scontrano. Ciò si traduce in scorciatoie per misurare -e quindi definire- il successo, per semplificare le cose. Non va bene, ma è molto comune.
Gli obiettivi operativi predominano
Dal secondo gruppo di risposte è emerso che, per la maggior parte delle organizzazioni, le loro definizioni di successo sono sfaccettate, molto ‘fumose’ ed essenzialmente politiche.
Sono sommersi, per la maggior parte, da svariati obiettivi operativi che spesso avevano poca relazione con chiari principi dell'azienda. In un famoso studio del 1989 Pfeffer e Salancik hanno intervistato senior di diverse società ponendo domanda molto semplice: "Qual è l'obiettivo principale della tua organizzazione?". Hanno fatto molta fatica a mettersi d’accordo. Sembrava che tutti vedessero l'organizzazione attraverso ‘i propri occhi’. I ricercatori sono arrivati alla conclusione che l'unico obiettivo condiviso in modo molto chiaro, all’interno delle organizzazioni, è la sopravvivenza.
Sembra, quindi, che siamo inclini a definire il successo organizzativo entro i confini dei nostri interessi individuali prima di qualsiasi obiettivo espresso dell’organizzazione nel suo complesso. Non ci siamo ancora.
In buona compagnia
L'ultimo gruppo di risposte si è riferito alle organizzazioni come comunità costruite su un interesse condiviso, vedendo le definizioni di successo attraverso le esigenze sociali, psicologiche ed emotive dei dipendenti. Amicizia, divertimento, realizzazione e persino amore erano percepite come cose importanti. Ma queste sono molto difficili da definire, figuriamoci da misurare.
Anche in questo caso, l’atteggiamento comune è stato l'evitamento: schivare domande difficili sui valori, l’etica e i principi nella definizione e misurazione del successo nelle organizzazioni.
Tutti noi siamo ‘portatori’ di un profondo e umano bisogno di significato, del desiderio che le nostre vite trascendano dal semplice "guadagnarsi da vivere" per sentirci anche parte di qualcosa di concreto, unico e utile. Desideriamo che il nostro contributo faccia la differenza, sia denso di significato e crei qualcosa che duri in futuro.
Esiste una profonda connessione tra questi fondamentali bisogni umani e l'esperienza individuale di essere un dipendente di un'organizzazione. Allineare gli interessi degli individui con i bisogni dell'organizzazione e continuare a cercare modi di esprimere (e misurare) le nostre definizioni di successo è cruciale.
In Impact ci riferiamo al concetto di connessione come costruzione di organizzazioni in cui vale la pena lavorare.
Lettera dal futuro
Quando si tratta di definire il successo personale, uno dei nostri metodi esperienziali è quello di chiedere ai partecipanti di scrivere una lettera a se stessi, dal futuro. Viene chiesto loro di immaginare se stessi quando saranno anziani, regalando prospettive ai loro sé presenti su ciò che è realmente importante.
Non è raro che le persone piangano durante questa esercitazione; può andare a toccare qualcosa di profondo e tangibile e per alcuni può essere altamente trasformativo.
Dovremmo, forse, organizzare alcune sessioni che chiedano a gruppi più ampi, all'interno delle organizzazioni, di immaginarsi tra vent’anni e guardare indietro, inviando una lettera all'attuale gruppo dirigente che offra una consigli e indicazioni su ciò che è importante? Potrebbe essere un modo pratico per definire cosa intendiamo per "successo organizzativo" quando la risposta a tale domanda continua ad essere così vaga.