Il cambiamento organizzativo è associato a parole che lo rendono desiderabile e inafferrabile allo stesso tempo: difficile, complesso, necessario, fondamentale.
Il change management è talvolta interpretato con un processo lineare dal taglio meccanicistico, più raramente si hanno modelli e metodi per prevederne la natura sistemica e ciclica (Guido Maes & Geert Van Hootegem, 2019).
Noi sappiamo che parlare di change management process significa inquadrare un processo articolato, denso di questioni organizzative, processuali, emozionali e culturali complesse da gestire e difficili da prevedere poiché interconnesse, anche retroattivamente, tra di loro.
Approcci più recenti al cambiamento organizzativo, come la parallelizzazione dei processi (Pollack & Pollack, 2015) e l’Open Source Change (Gardner, 2020) necessita di principi nuovi che riguardano il dialogo, l’ascolto e la co-creazione del cambiamento da parte delle diverse anime organizzative. In Impact sintetizziamo questi principi così:
- Dimensione umana al cuore del cambiamento
- Cambiamento come processo di apprendimento e di ri-apprendimento
- Ownership ed engagement delle persone verso ciò che creano
- Centralità e valore delle conversazioni di qualità
Continua a leggere l’articolo se desideri un approfondimento sui quattro principi.
I principi del nostro approccio al cambiamento
I principi che ci guidano quando siamo chiamati ad agire per catalizzare processi di cambiamento organizzativo sono pochi ma radicali.
La dimensione umana è al cuore del cambiamento: in estrema sintesi possiamo descrivere le organizzazioni come gruppi di persone che lavorano “al servizio di” altre persone.
Emozioni, modi di fare, mindset devono essere al centro dell’attenzione nelle iniziative di cambiamento. Le persone non sono un asset dell’organizzazione, le persone sono l’organizzazione, e questo lo sappiamo grazie ad anni di esperienza e recenti progetti di ricerca sul tema (leggi di più sulla nostra ricerca “Change in Change”).
Il cambiamento è un processo di apprendimento o riapprendimento: i due concetti per noi sono sinonimi e in Impact, da 40 anni nel mondo dell’apprendimento organizzativo, sappiamo che questo processo vive di esperienza diretta, riflessione profonda sull’azione, spunti e conoscenze nuove, e contesti sicuri in cui esplorare, provare e riprovare nuovi modi di lavorare.
Ownership ed engagement delle persone verso ciò che creano: essere attori di un pezzo del processo di cambiamento fa sì che esso assuma significato e diventi motivante per le persone impattate.
Rendere gli attori organizzativi partecipi dei processi di cambiamento non è solo un buon proposito o una scorciatoia per limitare le resistenze; nell’incertezza del contesto attuale, diventa un imperativo mettere sul campo una molteplicità di prospettive, conoscenze e competenze altrimenti inaccessibili a chi guida la trasformazione.
Centralità e valore delle conversazioni di qualità: sempre in ottica di Open Source Change, se i precedenti punti sono veri, le capacità di ascolto dell’organizzazione e di dialogo e confronto tra le persone attraverso conversazioni di qualità diventano centrali.
Continua a leggere l’articolo per esplorare le dimensioni di intervento, con relativi ambiti di lavoro, per aprire la tua organizzazione alla gestione di cambiamenti complessi.
Sono quattro le tipologie di attività che permettono individuare, generare e alimentare un approccio al cambiamento che metta al centro le persone e la loro capacità di contribuire:
- Scanning
- Creating
- Disrupting
- Playback
Dobbiamo pensarle come attività che si alternano non necessariamente in modo consequenziale: rappresentano uno schema ciclico di azioni necessarie nei processi di trasformazione organizzativa.
Scanning
Scanning significa comprendere il contesto, osservarne le dinamiche e ascoltare le persone coinvolte dalla trasformazione è uno step cruciale.
Fare scanning vuol dire raccogliere e mettere a fuoco emozioni, resistenze, reazioni e motivazioni rispetto al cambiamento, abitudini, modi di operare, efficaci e inefficaci, che portano alla necessità di cambiare.
Vuol dire anche restituire all’organizzazione quanto emerso per generare apprendimenti e consapevolezze nuove e funzionali al movimento evolutivo.
Lo scanning si traduce in iniziative di:
- ascolto e consultazione guidata della popolazione aziendale;
- analisi della cultura organizzativa;
- mappatura degli stakeholder e field force analysis;
- raccolta di informazioni-chiave e convergenza rispetto alle esigenze di cambiamento attraverso metodologie come il Solution Mapping.
Continua a leggere per scoprire il valore del fare emergere le idee dal basso.
Creating
Creating si riferisce al coinvolgere veramente le persone nel processo di gestione del cambiamento vuol dire non limitarsi a processi di cascading delle informazioni. In Impact supportiamo le aziende a co-creare in modo collaborativo futuri modelli di business, processi e nuovi modi di lavorare:
- Attivando agenti di cambiamento realmente empowered e con le leve per fare la differenza.
Chiara Fregonese è PhD, Senior consultant e facilitator in Impact Italia. Puoi metterti in contatto con lei qui.