Prima dei nostri interventi di formazione, coaching e team coaching e più in generale di apprendimento organizzativo, le aziende spesso ci chiedono che si tocchino tanti temi, che si veicolino innumerevoli messaggi, che si riempia ogni momento con una molteplicità di contenuti, metodi, strumenti. Ma a ben guardare, queste richieste non riguardano soltanto gli interventi formativi.
In generale la percezione di necessità di strutturare e riempire il nostro tempo nasce in moltissimi contesti di confronto sul lavoro che si è fatto e che si fa nell’organizzazione.
Questo a volte fornisce spunti utili, ma altre volte crea premesse limitanti, che ci parlano di alcune fantasie che abitano le organizzazioni: attraverso queste aspettative, talvolta, ci si confonde e si confonde il tempo del confronto con un tempo vuoto e “angoscioso” il cui spazio può farci paura.
Eppure, nello scenario attuale, caratterizzato dalla necessità di operare rispetto a scenari incerti, obiettivi che cambiano, conoscenze che evolvono, i momenti di confronto organizzativo possono prendere un’altra forma: discostarsi dalla pienezza delle agende, delle giornate, degli impegni, e creare spazio, aprire vuoti e fornire contesti per sviluppare la capacità di implementare il pensiero riflessivo.
Cos’è la capacità riflessiva?
È una competenza tipica della mente umana, in grado di rievocare un’esperienza alla mente, sintonizzarsi con le emozioni e le sensazioni provate, ripensare e rivalutare la situazione vissuta fuori dall’azione e dalla reazione del momento, e trarne nuove comprensioni, conclusioni, generalizzazioni (Knipfer et al. 2013; Boud, Keogh, and Walker, 1984).
In un mondo che si muove velocemente e in modo incerto, la capacità di riflettere ci dà strumenti per apprendere dagli errori, per imparare ad imparare, per guidare il cambiamento in modo intenzionale e non reattivo.
La capacità riflessiva ci sembra una competenza chiave per il complesso momento che stiamo vivendo, in cui tentare, sbagliare e ritentare diventano la prassi e la “cultura dell’errore” è invocata da più parti nelle organizzazioni con cui lavoriamo.
A cosa serve davvero la capacità riflessiva?
Serve a riparare e recuperare valore da un’esperienza fallimentare, che non è andata a buon fine o che è rimasta ambigua: ad esempio uno scambio conflittuale con un collega, un errore che si ripete o un risultato che non arriva, un problema complesso e difficile da gestire: sono tutti input che ci spingono ad attivare la capacità riflessiva.
Già nel 1933, il filosofo e pedagogista John Dewey sosteneva che la riflessione nasca dall’esigenza di gestire un’esperienza problematica o confusiva.
Qualche anno dopo, lo psicoanalista Wilfred Bion sottolineava come il pensiero nascesse dall’incontro con la frustrazione e la mancanza, e con la necessità di contenerla e gestirla.
Più recentemente diversi autori (Schon, 1987; Yanow and Tsoukas, 2009) hanno indicato che la necessità di riflettere derivi da vissuti di sorpresa, perplessità e incapacità di comprendere a fondo le esperienze che viviamo.
Emerge chiaramente il ruolo della riflessione che segue l’esperienza: essa è uno strumento della mente che permette la revisione, l’evoluzione e quindi il cambiamento rispetto a situazioni critiche, mutevoli o desuete.
Possiamo dire che senza riflessione, l’esperienza resta azione nel momento, volta a farci funzionare, agire e interagire ma non necessariamente utile a farci evolvere.
A quali condizioni la capacità riflessiva emerge?
La riflessione emerge a tre condizioni (Knipfer et al, 2013):
- che ne abbiamo la necessità,
- che ne abbiamo l’abilità,
- che ne abbiamo l’opportunità.
Queste tre condizioni permettono alla riflessione di svolgere quella funzione che ci permette davvero di imparare e cambiare.
Il valore della riflessione, che poi è ciò che la distingue dai ripensamenti e dalle ruminazioni sterili, è che è generativa: ovvero è rivolta al futuro e alla creazione di strategie d’azione alternative.
Inoltre, l’aspetto interessante della capacità riflessiva è il fatto venga potenziata da contesti sociali. La dimensione relazionale, infatti, ne amplifica gli effetti: moltiplicando le interpretazioni degli eventi, mettendo in discussione premesse e assunti impliciti, esplicitando conoscenze tacite, aumentando la qualità e la quantità delle alternative disponibili.
Nei contesti di apprendimento formale, i momenti di dialogo e di scambio di gruppo rappresentano e forniscono spesso opportunità uniche di allenamento della capacità riflessiva. Nella vita organizzativa quotidiana i momenti di riflessione sono rappresentati dai momenti di debriefing e review di progetto, dai colloqui 1:1 o di team, da momenti in cui si rivedono le esperienze con lenti nuove.
Ma quante volte trattiamo queste preziose occasioni di scambio come rituali aziendali privi di senso? In quali situazioni ci autorizziamo davvero a riflettere su cosa stiamo apprendendo da un’esperienza frustrante senza sensi di colpa o atteggiamenti difensivi?
Comprendere la necessità, sviluppare l’abilità e creare l’opportunità di riflettere: alcuni esempi
La necessità di riflettere emerge dopo un episodio frustrante o inatteso.
Gruppi alle prese con lo sviluppo di soluzioni innovative, manager di processi di change management , leader di progetti complessi multi-fase e multi-stakeholder incontrano e risolvono problemi quotidianamente.
I vissuti di rabbia, imbarazzo, impotenza o confusione legati a questi incidenti di percorso, errori, o eventi inattesi sono un segnale prezioso del fatto che riflettere su quell’evento potrebbe essere di beneficio per l’organizzazione. Invece di evitarli, trovare un modo sostenibile per rifletterci su in un confronto aperto è una valida alternativa.
La capacità di riflettere si sviluppa se impariamo a fare i conti con le emozioni che si risvegliano quando pensiamo ad un episodio critico o problematico.
Se in quei momenti ci dedichiamo a ripensare allo stesso problema senza concentrarci solo sui gap e su ciò che non è andato come volevamo, ma spostiamo l’attenzione anche sul futuro e sulle alternative possibili, stiamo creativamente generando nuove soluzioni e nuovi apprendimenti.
L’opportunità per la riflessione la creiamo ogni volta che abbiamo il coraggio di fermarci, condividere e ascoltare
Quando in un incontro mettiamo al centro un problema e lo analizziamo a fondo, quando creiamo le condizioni per riflettere togliendo cose (impegni, task, riunioni) dalle nostre agende piuttosto che aggiungerle, quando creiamo dei vuoti, intenzionalmente tali, in cui raccogliere prospettive, rivederle, ripensare agli eventi. Questi momenti, invece che vuoti angoscianti diventano spesso fonte di apprendimenti ricchissimi per le persone.
Ce ne accorgiamo costantemente quando facilitiamo sessioni di peer consulting e peer coaching, dove le sfide reali dei partecipanti sono i veri contenuti al centro della riflessione, di cui noi gestiamo solo il contenitore.
Negli ultimi mesi di eventi inattesi, di tentativi e di errori, di sperimentazioni, azioni e reazioni, ne abbiamo vissute molte: remote working, coordinamento e comunicazione di team a distanza, gestione di motivazione e demotivazione delle persone, nuovi modelli di relazione con clienti esterni e interni, commistione di problemi professionali e personali, generazione di nuove soluzioni per vecchi problemi…
Chiedersi quante volte abbiamo dedicato del tempo a capitalizzare il valore di tutte queste nuove esperienze attraverso una riflessione con il nostro team è un primo passo. Creare l’opportunità di riflettere insieme è il secondo.
Gestire questi momenti di riflessione con competenza e abilità è un viaggio in continua evoluzione.
Chiara Fregonese è PhD, Senior consultant e facilitator in Impact Italia. Puoi metterti in contatto con lei qui.