Co robisz, gdy napotykasz problem tak ogromny, tak skomplikowany i tak niejasny, że trudno Ci zrozumieć, co się dzieje i nie masz pojęcia, co robić lub choć od czego zacząć?
Krótka i łatwa odpowiedź to: nie pracujesz nad nim. Dłuższa i trudniejsza odpowiedź brzmi: pracujesz nad przyczynami, które wywołują problem, nie nad nim samym. Zmieniasz wzorce zarządzania, relacje, bodźce, zasady nagradzania oraz reguły, które doprowadziły do powstania problemu. Zmień je, a wtedy może się zmienić wszystko.
Nasze życie, nasze organizacje i nasz świat są pełne skomplikowanych problemów. Może to być poszukiwanie sposobów na zwiększenie dochodów drobnych właścicieli w Afryce Zachodniej lub utrzymanie krajowej służby zdrowia w Wielkiej Brytanii; albo brak bezpieczeństwa żywnościowego w Rogu Afryki czy stopniowe zmniejszanie ubóstwa w Bangladeszu, przyszłość zatrudnienia w świecie sztucznej inteligencji, zróżnicowanie wynagrodzenia ze względu na płeć, wysiedlenie pasterzy w północnej Kenii. Są to problemy, których nie możemy zignorować, choć nie zawsze potrafimy sobie z nimi poradzić.
Trzydzieści lat teorii myślenia systemowego i teorii złożoności pomogło nam zrozumieć, dlaczego tego rodzaju problemy są tak trudne. Wiemy, że są to problemy, które mają wiele źródeł. Nie ma jednej osoby ani instytucji, posiadającej odpowiednie zasoby i chęć działania, która mogłaby sama uruchomić zmiany. Wiemy, że są to problemy o wielu przyczynach, które stale ulegają zmianie. Wiemy również, że w interesie niektórych osób leży utrzymanie status quo i głęboko zakorzenionych wzorców zachowań. I choć całe to myślenie jest przydatne w diagnozowaniu problemu (i zrozumieniu, jak trudno będzie wprowadzić zmiany), to nie pomaga nam w odpowiedzi na pytania: co i jak należy zrobić. Ale wskazuje nam właściwy kierunek.
Złożone problemy – to objawy, a nie przyczyny. Są efektem pewnych wzorców w relacjach, zasad, zachęt oraz asymetrii władzy i informacji. To właśnie wzorce postępowania powodują problemy, takie jak uporczywie niskie dochody afrykańskich drobnych posiadaczy, wyczerpywanie się zasobów ryb czy zaniki dostaw energii elektrycznej. Zatem, aby podjąć działania naprawcze, trzeba raczej zmieniać wzorce powodujące problemy, a nie próbować zmierzyć się z samym problemem, który dostrzegamy.
Wzorce, które prowadzą do pojawienia się złożonych problemów, mają wiele aspektów. Wyodrębniliśmy pięć aspektów definiujących sposób pracy z tymi wzorcami, które chcemy zmienić. Wymiary te nie mają charakteru sekwencyjnego. Nie tworzą kompletnej listy zagadnień, które musisz rozeznać. Raczej w pewnej chwili, w jakimś kontekście pojawi się możliwość wprowadzenia zmiany w jednym lub drugim wymiarze. A jak wiemy z teorii myślenia systemowego, po zmianie czegoś w systemie, trzeba się cofnąć i spojrzeć na cały system, aby zobaczyć czy i jak wszystko się zmieniło.
Pięć wymiarów zmiany w złożonych systemach:
Buduj wspólne rozumienie: Złożone problemy mają zazwyczaj wielu uczestników i interesariuszy, którzy często mają niewielkie wzajemne zrozumienie lub nawet nie dostrzegają siebie nawzajem. Osoby funkcjonujące w systemie często nie wiedzą, kto jeszcze jest w systemie. Przypadek kongijskich handlowców opisany w raporcie organizacji ELAN RDC wyjaśnia tą kwestię. Rolnicy sprzedają swoje produkty do rozdrobnionej sieci małych i średnich kupców. Operatorom większych łodzi brakuje informacji o tym, jaką ilością produktów obracają kupcy. W rezultacie często brakuje łodzi, zwłaszcza w bardziej oddalonych lokalizacjach. Aby wykreować działania zmieniające system, trzeba podjąć starania o to, by zrozumieć, jak on działa w całości. Czasami ten wymiar jest błędnie rozumiany po prostu jako analiza, w której jakiś uczestnik (zazwyczaj ten, który postrzega siebie w pozycji lidera) stara się zwiększyć własne zrozumienie systemu. Jest to jednak błędne, niewystarczające. Ten wymiar dotyczy procesów (nie efektów), które pomagają osobom w systemie dzielić się percepcją, a tym samym budować WSPÓLNE, lepsze zrozumienie sytuacji.
Zadbaj o zaangażowanie: Biorąc pod uwagę, że żadna osoba ani organizacja nie jest w stanie samodzielnie wprowadzić zmian, wspólne zaangażowanie jest konieczne w każdej zmianie. To nie znaczy, że wszyscy się ze sobą zgadzają. To jest, po prostu, niemożliwe w obliczu złożonego problemu. Chodzi raczej o stworzenie wystarczającego zaangażowania wśród wystarczającej liczby uczestników, aby pójść naprzód. I niewątpliwie będą potrzebne kompromisy. W tym momencie łatwo jest tworzyć coraz bardziej abstrakcyjne, wysokopoziomowe i często niedookreślone „wizje”, usiłując uwzględnić więcej uczestników i uniknąć radzenia sobie z kwestiami, co do których nie ma zgody. Łatwo też potraktować budowanie zaangażowania jako „jednorazowe” wydarzenie. Jednak zapewnienie zaangażowania polega na określeniu, co wspólnie zmienicie; chodzi o szukanie kompromisów i regularne sprawdzanie faktycznego zaangażowania. Wreszcie chodzi także o ciągłe trzymanie otwartych drzwi dla tych, którzy chcieliby się przyłączyć.
Zmień dynamikę: Każdy wzorzec jest napędzany zestawem zachęt, nagród, struktur i „reguł gry”. To jest to, co nadaje kształt rynkom, napędza produkcję, ustanawia zasady wymiany i wynagradzania we wszystkich obszarach! Niektóre z nich będą jawne i formalne, jak kontrola kursu walutowego, zaś wiele z nich będzie niejawnych i nieformalnych, jak preferencje Nigerii dla importu ryżu tajskiego. Często ta dynamika będzie działała na korzyść grupki uprzywilejowanych. Zakłócanie, zmienianie, a czasami tylko uwidacznianie tych dynamik, zmieni wzorzec.
Ułatw koordynację: U podstaw wzorców i rynków, które służą tylko nielicznym, stoją czynniki takie jak: podziały geograficzne, polityczne, różny dostęp do wiedzy i władzy separujące od siebie i różnicujące interesariuszy. Zmiana będzie wymagała współpracy, a to z kolei wymusza jakąś formę koordynacji. Nie chodzi tu o ustanowienie „jednorazowej” meta-organizacji, która scentralizuje władzę i kontrolę, lecz raczej o stworzenie i wykorzystywanie wielu formalnych i nieformalnych kanałów. W całej Afryce liderzy międzysektorowi (zob. cross-sector leaders) pracowali nad tym, aby rynki rolne sprzyjały włączaniu nowych uczestników i stawały się bardziej produktywne. Kluczowym rezultatem tych wysiłków było zbudowanie platform i forów koordynacyjnych, dzięki którym rolnicy, rządy i podmioty sektora prywatnego mogą nawiązać współpracę w celu usunięcia barier, przyspieszenia inwestycji i zapewnienia inkluzji. Organy koordynujące takie jak SAGCOT Center w Tanzanii lub ATA w Etiopii rzadko sprawują jakąś władzę. Nie kontrolują zasobów. Zamiast tego działają jako „organizacje szkieletowe” (1) zwołujące innych, jak to określili Mark Kramer i Marc Pfitzer. Są DJ-em w nocnym klubie; nie mogą zmusić Cię do powstania i tańczenia, ale zwiększają prawdopodobieństwo, że jeśli to zrobisz, nie będziesz tańczyć sam.
Rozszerzaj pole do uczenia się: To, co wiemy o danym wzorcu (i kto to wie) determinuje, jak (i na rzecz kogo) on działa. Poprzez uczenie się zyskujemy dostęp do tych informacji i możliwość ich aktualizacji. Zazwyczaj złożone problemy charakteryzują się znaczną asymetrią dostępu do informacji. Niektórzy uczestnicy mają znacznie więcej informacji i są w stanie również uzyskać więcej informacji zwrotnych z systemu (uczyć się) niż inni. Dotyczy to zwłaszcza rynków. To dzięki asymetrii w dostępie do informacji, mała grupa może osiągać zyski kosztem wielu innych. Kluczem do pełnego włączenia nowych uczestników do rynku jest dostarczenie im informacji i to jak szybko te osoby będą się uczyły. Istnieje wiele przykładów zastosowania takiego podejścia w programach M4P (Market Systems Development), dzieje się to również dzięki zwiększonemu dostępowi do technologii. Ale technologia nie jest jedyną drogą, czasami chodzi o to, aby zrozumieć sens informacji, które ludzie już posiadają. Przykładem jest szkolenie „Gospodarstwo rolne jako firma” prowadzone przez Prorustica, które pomogło tanzańskim rolnikom lepiej zrozumieć ich rachunek zysków i strat oraz przepływy pieniężne. Uzbrojeni w te informacje mogą dokonywać różnych wyborów, które są dla nich odpowiednie i zwiększają ich dochodowość.
Radzenie sobie ze złożonymi problemami nie jest łatwe, ale jest możliwe. Dążąc do zmiany wzorców kreujących problemy, zmieniamy funkcjonowanie samego systemu. Możemy stworzyć bardziej inkluzywne, zrównoważone i bardziej sprawiedliwe rynki dla wszystkich.
Pięć pytań podczas pracy nad złożonym problemem:
- Jakie działania możesz podjąć, aby pomóc innym lepiej zrozumieć wzorzec postępowania, który ich dotyczy?
- Na ile klarowne jest, jak osoby mogą zaangażować się w proces zmiany? Jakie jest to zaangażowanie? Jakie działania mogą pogłębić zaangażowanie, zbudować wspólną odpowiedzialność i zachęcić innych do współuczestnictwa?
- Na ile są dla Ciebie jasne „reguły gry” rządzące wzorcem, który próbujesz zmienić? Czy dostrzegasz jakieś możliwości interwencji, które mogłyby wspomóc planowaną zmianę?
- Jakie widzisz możliwości zaangażowania różnych interesariuszy – na jakiś czas lub na stałe?
- Kto panuje nad przepływem informacji i wiedzą o Twoim złożonym problemie? Jakie możesz podjąć działania, aby zwiększyć jakość informacji i udostępnić je innym?
Referencje:
Więcej o Wasafiri: www.wasafirihub.com
(1) Kramer and Pfitzer (2016) Harvard Business Review “The Ecosystem of Shared Value” https://hbr.org/2016/10/the-ecosystem-of-shared-value
Kate Simpson jest Dyrektorem Zarządzającym w Wasafiri Consulting. Wasafiri pomaga liderom i organizacjom stawiać czoła najtrudniejszym wyzwaniom ludzkości.