Kogo i w jakiej kolejności powinniśmy zaangażować, gdy przeprowadzamy transformacje kulturowe? To pytanie bardzo często pojawia się na początku naszych rozmów w organizacjach. Odpowiedź jest dosyć łatwa — im więcej osób będzie jak najszybciej zaangażowanych w proces współtworzenia zmiany — tym większe prawdopodobieństwo sukcesu. Ponadto przekonanie, iż ludzie „nie są przeciwni zmianom jako takim, a są przeciwni zmianom, które są im narzucane” ma w sobie bardzo dużo prawdy. Jednocześnie nie tylko to jest ważne przy przeprowadzaniu zmian.
Kto tak naprawdę powinien tworzyć zmiany w organizacji? Na to pytanie odpowiem w poniższym artykule.
„Cultural Immerison” — sposobem na zrozumienie organizacji
Zindywidualizowane podejście do wdrażania planu zmiany kultury organizacyjnej jest bardzo ważne. Bardzo często to co sprawdziło się w jednej organizacji, może być zupełnie nieprzydatne w innej. Najczęstszym błędem, jaki widzimy, jest brak inwestycji w dokładne zrozumienie kontekstu, w którym funkcjonuje organizacja, a co za tym idzie niewykorzystanie tej wiedzy w tworzeniu rozwiązania. Każda organizacja jest inna i wymaga podjęcia różnorodnych działań. Kultura organizacyjna to bardzo „silny twór”, który często można transformować w sposób jedynie ewolucyjny. Z tego tez względu transformacje kulturowe są długotrwałe i zajmują często od 3 do 5 lat.
Opracowanie scenariusza zaangażowania „influencerów zmiany” kultury organizacji nie jest łatwym zadaniem. Często kluczowe jest zrozumienie bardzo mało widocznych niuansów, powiązanych właśnie z obecnie funkcjonującą kulturą organizacyjną firmy. W Impact, zaczynając pracę z organizacjami, poświęcamy najpierw czas na tak zwany proces „Cultural Immersion”, czyli „zatopienie się” w obecnej kulturze organizacji. Robimy to, aby dobrze zrozumieć relacje, systemy wartości reprezentowane przez poszczególnych pracowników, aspiracje strategiczne i personalne.
W podejmowaniu decyzji jakie rozwiązanie zastosować pomaga nam właśnie proces „Cultural Immersion”. Wykorzystywane w tym procesie narzędzia takie, jak na przykład badanie Value Match, pomagają dostarczyć analizy, jak wygląda obecnie kultura organizacyjna firmy, a jakie są aspiracje z nią związane ludzi pracujących na różnych szczeblach organizacyjnych. Dobra wiadomość jest taka, że jakiekolwiek nie byłyby wyniki „Cultural Immersion”, szczególnie kilka grup „influencerów” warto objąć specjalną opieką i od początku współtworzyć z nimi plan wdrażania kultury organizacyjnej. Do tych grup zaliczam przede wszystkim: osoby zarządzające organizacjami oraz zarządy, managerów wyższego i średniego szczebla, oraz kluczowe zespoły funkcyjne.
„Szefowie wszystkich Szefów” — dlaczego są tak ważni w procesie zmian?
Osoby zarządzające organizacjami są nie tylko bardzo ważne we wprowadzaniu zmian, ale często wbrew ogólnemu postrzeganiu niewystarczająco angażowane i tym samym często niezaangażowane we wspieranie wdrożenia zmiany kultury organizacyjnej. Pomimo iż organizacje mają ogromne aspiracje stawać się mniej hierarchiczne, rzeczywistość jest taka, iż w praktyce większość z nich nadal promuje zarządzanie przy pomocy jednego, silnego przywódcy. Dlatego też, zaczynając transformacje kulturowe duża doza naszej energii i inwestycji, powinna być skierowana w pracę z liderami i liderkami stojącymi na szczycie firmowej hierarchii.
W naszej pracy zbyt często słyszymy, iż jednogodzinne spotkanie z CEO dotyczące tematu kultury organizacyjnej to bardzo lukratywna sytuacja. Prawie zawsze słyszymy, że największą inwestycją czasową w zmianę kultury organizacyjnej jest możliwość zrobienia kilkugodzinnego warsztatu z zarządem. Tego rodzaju podejście ma oczywiście bezpośredni wpływ na powodzenie całego procesu zmiany. Niestety, kiedy inwestycja czasowa CEO lub prezesa firmy jest tak bardzo ograniczona i nie sposób jest osiągnąć wystarczającego zaangażowania, zmiana kultury, staje się jeszcze większym wyzwaniem. Ponadto często osoby zarządzające nie posiadają eksperckiego przygotowania. Temat kultury organizacyjnej był i jest nadal uważany za mniej istotny niż na przykład zagadnienia związane z technologią, sprzedażą, marketingiem, czy aspektami finansowymi biznesu.
Ważne jest stworzenie procesu transformacji kulturowej, w którym temat kultury organizacyjnej będzie dogłębnie dyskutowany, omawiany merytorycznie, który będzie wyzwalał motywację prezesów, dyrektorów zarządzających do działania.
Co możemy zrobić, aby zaangażować „Szefów wszystkich szefów” w proces transformacji? Oto kilka przykładów działań, które mogą zapewnić większe zaangażowanie top managementu:
1. Dedykowany program transformacji kultury dla zarządu. Stworzony program pomoże przygotować zarząd do przewodzenia zmianie kulturowej. Co ważne poruszy kluczowe zagadnienia takie jak:
- Kierunek zmiany kulturowej i powiązanie ze strategią firmy
- Dynamika wprowadzania zmian kulturowych
- Wzmocnienie indywidualnej roli członków Zarządu
- Rozwój nowych kompetencji – postaw i zachowań
- Monitorowanie zmian
- Podejmowanie przez członków zarządu aktów przywódczych, które pozytywnie wpływają na transformacje kultury organizacyjnej.
Jest to też bardzo dobry moment na wzmacnianiu zarządów w kontekście współpracy oraz budowania optymalnej kultury przywództwa. Tego rodzaju programy składają się zazwyczaj z kilku, dwudniowych spotkań w ciągu roku z przeplatanym coachingiem zespołowym, który odbywa się co 4-6 tygodni, na którym poruszane są bieżące wyzwania związane z wdrażaniem kultury organizacyjnej i rolą zarządu. Tego rodzaju procesy są również wsparciem i odciążeniem dla CEO – dobrze facilitowany proces nie tylko pomaga we wdrażaniu kultury, ale również w zbudowaniu, silnych, pozytywnych więzi miedzy członkami zespołów zarządzających. Zapytałam kiedyś CEO o korzyści jakie widział z przeprowadzonego kilkuletniego procesu wsparcia w jego organizacji. Powiedział, że widzi wiele dobrych zmian dla organizacji, ale zaskoczony jest bardzo pozytywnie tym, że osobiście praca przynosi mu więcej poczucia satysfakcji i szczęścia. Ten może nie często stawiany KPI jakim jest podniesienie satysfakcji z pracy prezesa, jest na pewno dowodem na to , że tego rodzaju procesy wsparcia zarządów we wdrażaniu transformacji kulturowych mogą nie tylko przyczynić się do osiągania bardzo dobrych rezultatów biznesowych, ale też do wzmocnienia dobrostanu ich uczestników.
2. „CEO Playback sessions”. Zapewnienie osobom zarządzającym sesji ma na celu wyłapanie przez konsultanta postaw i zachowań, które osoby stojące na czele organizacji, powinny wzmacniać i te, które w kontekście wprowadzanej kultury organizacyjnej powinny być eliminowane. Dlatego, też konsultant lub konsultanci, którzy wspierają organizację we wdrażaniu transformacji kulturowej powinni uczestniczyć w kluczowych wydarzeniach firmy, takich jak Town Halle, spotkania robocze zarządu, spotkania zarządu z managerami N-1. Uczestnictwo w tych spotkaniach jest niezbędne do obserwacji, aby móc stać się dla nich swoistego rodzaju „lustrem”. Tego rodzaju sesje Playbacku mogą chronić często od niezauważanych przez prezesów niespójności związanych z deklarowanym kierunkiem zmiany kulturowej, a ich działaniami i postawami. Przykładem takiej sytuacji może być wydarzenie, w którym prezes firmy został źle odebrany przez pracowników, gdyż po jego inspirującym przemówieniu, w którym mówił, iż zależy mu na przezwyciężaniu silosów, wprowadzaniu bardziej partycypacyjnej i płaskiej struktury, udał się po swoim wystąpieniu do oddzielnej sali, aby celebrować resztę wieczoru w gronie zaproszonych gości z centrali. Jego zachowanie było zrozumiałe ze względu na to, iż chciał jak najlepiej zaopiekować się rzadko bywającymi w firmie VIP-ami z HQ. Jednak odbiór wielu osób biorących udział w spotkaniu był negatywny, gdyż widzieli jego działanie jako wzmacnianie hierarchii organizacji, a nie jako deklarowane przez CEO jej minimalizowanie. Jest rzeczą zupełnie normalną, iż w czasie wprowadzania nowej kultury organizacyjnej często nadal działamy zgodnie ze starymi rytuałami i nawykami. Ważne jest to, aby móc je zauważać i podejmować decyzje o ich zmianie i mieć odwagę je wprowadzać. Zauważanie tak zwanych „próżni przywódczych” i podejmowanie odpowiednich aktów przywódczych, aby je minimalizować, jest zgodne z metodologią „Przywództwa w Działaniu”, które Impact rozwinął i wdraża w wielu organizacjach. Aby wesprzeć rozwijanie umiejętności podejmowania aktów przywódczych w procesach transformacji kulturowych, konsultant zewnętrzny może być bardzo przydatnym wsparciem w początkowej fazie ich rozwoju. I tak w opisanej powyżej historii, dzięki temu, iż konsultant uczestniczył w wydarzeniu firmowym, oraz że sesje playbacku z CEO były wpisane w proces wsparcia transformacji kulturowej, to zdarzenie mogło być przywołane przez konsultanta i przedyskutowane z CEO. One też, stały się bardzo dobrą inspiracją do rozmowy o wyłapywaniu i zmienianiu „starych” nawyków, które nie są spójne z kierunkiem transformacji kulturowej.
Playback Sessions mogą wykorzystywać również informacje na temat postaw i zachowań reprezentowanych przez członków zarządu, które są generowane przez krótkie ankiety Top Team Playback Survey. Nie trzeba tworzyć skomplikowanych narzędzi ewaluacyjnych, aby otrzymać szybki i istotny feedback od swoich kolegów i koleżanek z organizacji. Taka ankieta może zawierać nie więcej niż trzy pytania, na przykład: Jakie postawy, zachowania, działania zespół zarządzający powinien kontynuować? Jakie powinien dodać? Jakie zmienić? Niejednokrotnie prowadząc spotkania z zarządami, podczas których analizowaliśmy wynik tego rodzaju krótkich ankiet. Zarząd miał okazję zrozumieć, w jakim stopniu wspiera optymalną kulturę swojej organizacji, decydował się na wprowadzenie zmian, a jednocześnie budował zaufanie z dającymi im feedback managerami. Taki system pokazuje, że system zmieni się tylko wtedy, kiedy niezależnie od miejsca w hierarchii organizacyjnej zmiany zostaną konsekwentnie wprowadzane.
3. Uczestnictwo w Peer Networking lub Peer Support. Często widzimy, iż osoby zarządzające organizacjami potrzebują przestrzeni na dyskusję w gronie swoich kolegów i koleżanek, którzy na podobnych stanowiskach, mierzą się z podobnymi wyzwaniami. Ważne jest, aby w procesie zmian kulturowych zapewnić osobom zarządzającym możliwość takiej wymiany doświadczeń i inspiracji dotyczącej obszaru transformacji kulturowych. Wiele z osób zarządzających firmami korzysta z takich spotkań. Jednakże warto sprawdzić, czy osoby zarządzające mają dostęp do tego rodzaju inspiracji i jeżeli nie, zadbać o stworzenie takiej możliwości. Jednym z przykładów tego rodzaju działań są organizowane przez Impact In Market Journeys. Organizujemy spotkania z zarządami czy indywidualnymi liderami biznesów, dla których temat kultury organizacyjnej jest kluczowy i dobrze znany. Odpowiednio dobrany partner do dyskusji, często z innej branży i czy z innego kraju, ale z dużym doświadczeniem w transformacjach kulturowych, może zainspirować do działania. Pamiętajmy o tym, iż zmiany zachowań i postaw to nie łatwe zadnie, a dostęp do wartościowych networków bardzo wspiera liderów biznesu.
Zarządy i prezesi firm to nie jedyni ważni uczestnicy transformacji kulturowych, ale bez ich wsparcia często tego rodzaju procesy stają się jedynie celem strategicznym zawartym w prezentacji zarządu. Podane przykłady to tylko niektóre z działań, które powinny być wpisane w plany transformacji kulturowych, tak aby osoby stojące na szczycie organizacji odpowiednio wspierały zmianę swoimi postawami i działaniami.
„Szefowie wszystkich szefów” do dzieła!
Ewa Rolley, GM Impact Central Europe. Możesz się z nią skontaktować tutaj.