Hybrydowy model pracy na stałe zadomowił się w polskich i międzynarodowych organizacjach. To już nie benefit, a rzeczywistość, która stawia przed zarządzającymi wyzwania. Jak skutecznie przewodzić zespołom rozproszonym w ramach pracy hybrydowej? Na jakie elementy zarządzania warto zwrócić uwagę i pracować nad ich polepszeniem?
Nowe realia
Firmy, nawet te najbardziej oporne, postawiły na mieszany model pracy, w ramach którego pracownicy część dni spędzają w biurze, a część na home office. Często spotykanym modelem jest podział 3/2 dni, dostosowany do potrzeb pracowników i oczekiwań organizacji. Sytuacja ta sprawia, że zespoły są rozproszone lub tylko częściowo znajdują się w tym samym miejscu i czasie. Wg badań Harvard Business School, przeprowadzone wśród 1500 osób, które między marcem 2020 a marcem 2021 pracowały zdalnie, 18% respondentów chciało wrócić do biura w pełnym trybie, a 61% maksymalnie 2-3 razy w tygodniu. 27% natomiast chciałoby całkowicie przejść na tryb zdalny. Dominuje więc przekonanie, że praca hybrydowa nie powoduje spadków efektywności czy pogorszenia relacji w zespole. Jest wręcz przeciwnie, większość pracowników odczuwa znaczącą poprawę komfortu i wydajności pracy.
Wyzwania
Dla pionu zarządzającego w organizacjach sytuacja może nie być tak oczywista. Do sprawnego prowadzenia działań i funkcjonowania firmy mogą okazać się niezbędne nowe kompetencje, a nawet zmiany organizacyjne. Zgodnie z trendami organizacja musi zdawać sobie sprawę, że model, w którym zdecydowana większość pracowników będzie pracować w biurze, raczej nie wróci. Upieranie się przy tym rozwiązaniu sprawia, że firma traci wartościowych kandydatów, którzy cenią sobie przede wszystkim elastyczność i ludzkie podejście w ramach wykonywanych obowiązków. Nie znaczy to, iż sukces organizacji zależy tylko od trybu pracy. Na skuteczne zarządzanie w modelu hybrydowym wpływa więcej czynników, m.in.
- Otwarta, transparentna komunikacja. Hybrydowy model sprawia, że część pracowników przebywa w biurze, część poza nim. Nie może to jednak wpływać na jakość komunikacji. Cała organizacja musi być traktowana w tym względzie jednakowo, przekazywania informacji powinno być w takim samym stopniu bez względu na sposób pracy. Brak komunikacji lub jej niska jakość (np. brak nastawienia na dialog w sytuacjach, które tego wymagają) rodzi nieufność do firmy i kadry zarządzającej.
- Nowoczesny lider, który umiejętnie wspiera swoich pracowników, dba o ich rozwój, pomaga tworzyć inkluzywne środowisko pracy. Jednocześnie jest to osoba, która unika mikrozarządzania, stawia natomiast na samodzielność swoich współpracowników, nie ogranicza ich możliwości z powodu np. stanowiska.
- Wspólny cel - brak ustalonych celów, zarówno na poziomie misji, wizji i strategii organizacji, jak i w wypadku poszczególnych działów czy zespołów sprawia, że żadna komórka firmy nie będzie czuła odpowiedzialności za swoje działania. Cel pozwala na skupienie wszystkich na konkretnych działaniach, które mają przynieść określony, mierzalny efekt. Dobrym narzędziem do wyznaczania celów jest metoda SMART.
- Dostrzeżenie obszarów, które wymagają poprawy. Organizacja to ludzie, którzy ją tworzą, co oznacza, że tylko zmiany w ich postawie mogą realnie przyczynić się do transformacji organizacyjnych. W kontekście zarządzania zespołami hybrydowymi ma to o tyle znaczenie, że dynamiczne zmiany rynkowe mogą znacząco wpłynąć na cele, strategię i zadania zespołów. Oznacza to, że firma musi szybciej reagować na potrzeby wewnętrzne i zewnętrzne, co często nie jest możliwe ze względu na braki kompetencji czy niewłaściwy styl zarządzania.
Programy rozwojowe a hybrydowy model pracy
Jednym z rozwiązań, które pozwala poprawić skuteczność zarządzania zespołem hybrydowym, są programy rozwojowe. Trudności związane z nowym modelem pracy mogą dotykać różnych obszarów - komunikacji, zarządzania, hierarchii, atmosfery czy strategii. Dobry program rozwojowy skupia się na faktycznej przyczynie problemów, jakie napotyka organizacja, a które mogą wyniknąć w związku z hybrydowym trybem pracy. Ważne jednak, aby ostateczny cel programu był rezultatem wypracowanego wspólnie (tj. przez zarząd i kadrę menedżerską) stanowiska. Pozwala to uniknąć sytuacji, kiedy zespół nie jest zainteresowany zmianami, bo w jego odczuciu jego przyczyna nie została jasno określona i nie pokrywa się z rzeczywistością.