Zewnętrzne wstrząsy, takie jak pandemia Covid-19, wytrącają nas z poczucia bezpieczeństwa, rutynowych zajęć, nieefektywnych projektów organizacyjnych i przestarzałych norm zarządzania. To wszystko jest co najmniej niekomfortowe, ale tak właśnie się dzieje, gdy się uczymy. W Impact często mówimy o duchu przygody nieodłącznie związanym z procesem uczenia się i poczuciem ekscytacji, w obliczu niekomfortowych zmian, które są możliwe również w trudnych warunkach.
W ciągu ostatnich kilku miesięcy przeprowadziliśmy niezliczone rozmowy z klientami, firmami, liderami i inwestorami, w których wszyscy powtarzali to samo: „tu naprawdę wszystko musi się zmienić”. Istnieją jednak ogromne różnice w rozumieniu tego, na czym ta zmiany miałaby polegać. Na przykład:
„Naprawdę potrzebujemy, aby nasi menedżerowie stanęli na wysokości zadania i przejęli większą odpowiedzialność za kierowanie biznesem”.
„Po prostu nie jesteśmy wystarczająco sprawni. Wieki zajmuje nam zrobienie czegokolwiek”.
„Musimy być bardziej zorientowani na klienta, zamiast tego całego zapatrywania się w siebie”.
„Potrzebujemy nowej kultury osiągnięć”.
„Musimy sprzedawać dużo więcej, po prostu nie jesteśmy konkurencyjni”.
„Musimy obniżyć koszty i zwiększyć produktywność”.
Moglibyśmy długo kontynuować. Interesujące jest to, że we wszystkich przeprowadzonych rozmowach, przewija się ten sam paradoks: pomimo długich narad i zastanawiania się nad problemem, rozmówcy nie odnajdują właściwego rozwiązania. Dlaczego tak jest? Zazwyczaj odpowiedzi dzielą się na dwa obozy.
Pierwszy dotyczy w ogólnym zarysie struktur i procesów. Utrzymuje się, że rozwiązanie leży w płaskiej strukturze lub uproszczeniu procesów. Często wtedy pojawia się zapotrzebowanie na dane lub jeśli nie są one dostępne, konieczność przeprowadzenia badań. Zawsze jest również trochę spraw cyfrowych, związanych z zastępowaniem ludzi maszynami lub korzystaniem z lepszych narzędzi. Drugi obóz dotyczy ogólnie zachowania i kultury. Tutaj mówimy braku motywacji oraz niezmienności kultury (oporze wobec zmian). Wnioski są zwykle takie, że nasi klienci, liderzy, inwestorzy potrzebują innych ludzi niż ci, których mają, bardziej „utalentowanych”, bardziej dynamicznych i zorientowanych na wydajność. Interesujące jest to, że nie ma pewności, czy którekolwiek z tych podejść jest trafne. Czy możemy mieć inny system? Czy możemy zatrudnić różnych ludzi? Czy to z powodzeniem rozwiąże problem?
Dlaczego tak się dzieje?
U podstaw wszelkich zmian organizacyjnych leży potrzeba zmiany zachowania ludzi. Nie mamy pojęcia, jak to zrobić, więc skupiamy naszą uwagę na sprawach, które naszym zdaniem potrafimy zmienić, mając nadzieję, że to zadziała. To jednak nie przynosi rezultatu, dlatego tak wiele inicjatyw i zmian kończy się niepowodzeniem. Zawodzą, ponieważ skupiały się na tym, aby zmienić coś innego, niż zachowania pracowników.
Z drugiej strony w pandemii jest ekscytująca szansa na umieszczenie ludzi w centrum zmiany naszych organizacji. Warto zrozumieć, że zmiana zachowania pracowników nie jest problemem, którego należy unikać, ale okazją do tego by powtórnie określić znaczenie i cel. Robiąc to, stwarzamy możliwość dokonania zmian organizacyjnych w inny sposób.
Jak według nas to zadziała?
Na początek mamy kilka podstawowych pomysłów, które powinny kierować naszym podejściem do nowego, skoncentrowanego na człowieku podejścia do zmiany.
Ludzie nie są dobrem Twojej organizacji, oni są organizacją.
Jeśli pandemia czegoś nas nauczyła, to tego, że relacje mają dla nas wszystkich większe znaczenie, niż myśleliśmy. Zapytajmy kogokolwiek, czego mu brakuje w życiu zawodowym, a odpowie, że relacji interpersonalnych. Wszystkie organizacje to po prostu grupy ludzi, pracujących na rzecz innych grup ludzi. Im szybciej zobaczymy je takimi, jakimi naprawdę są, łatwiej opracujemy skuteczną praktykę zmian.
Ludzie nie sprzeciwiają się zmianom, sprzeciwiają się byciu zmienianym.
Jest w każdym z nas coś, co powoduje, że sprzeciwiamy się kiedy ktoś narzuca nam co mamy robić. W psychologii społecznej istnieje zjawisko zwane reaktancją wyjaśniające, dlaczego źle reagujemy na potencjalne zagrożenie naszej wolności. Metoda kija i marchewki nie jest skuteczna. Potrzebujemy innego podejścia.
Ludzie są właścicielami tego, co tworzą.
W centrum zmiany organizacyjnej są ludzie. Liderzy sprzeciwiają się temu podejściu, ponieważ musieliby zmienić sposób, w jaki wprowadzają zmiany. Przykładem jest historia piekarni, która próbowała poprawić produktywność.
Po przeprowadzeniu wielu analiz, zebraniu danych o przepływie pracy, managerowie zdecydowali, co należy zrobić, aby to osiągnąć. Poinformowali kierowników sklepów o zmianach i wydali im polecenia. Niektórzy z nich zasugerowali, aby skonsultować decyzje z osobami, które pracowały w piekarniach, ale zostały zwolnione. Pracownicy ci byli zatrudnieni w niepełnym wymiarze czasu pracy, byli nisko opłacani i często się zmieniali, a zatem rozumieli branżę. Kilka miesięcy później prezes odwiedzał sklep i sprawdził zmiany w piekarni. Nie zostały wdrożone. Kiedy zapytał dlaczego, personel wyjaśnił, jak faktycznie działa piekarnia i że proponowane zmiany, nie poprawiły sytuacji. Prezes był oburzony i chciał zrozumieć, dlaczego pracownicy nie poinformowali managerów o problemach. „Nikt nas nigdy o to nie zapytał” brzmiała krótka odpowiedź.
Znacznie skuteczniejsze byłoby powierzenie pracownikom piekarni odpowiedzialności za projektowanie zmian. Wydaje się oczywiste, że osoby których dotyczy zmiana powinny być bezpośrednio zaangażowane w jej tworzenie. Ale tego się po prostu nie robi. A jeśli się robi, to często nieskutecznie.
Kiedy pytamy prezesów w organizacjach, dlaczego tak jest, zazwyczaj podążają za podejściem liderów, argumentują, że ludzie, o których mówimy, nie mają umiejętności, ani motywacji do przeprojektowania, ponownego wyobrażenia lub ulepszenia procesu. Są zbyt młodzi, by powierzyć im tego rodzaju odpowiedzialność. Jeśli byśmy dociekali, to powiedzą, że nie mają czasu na drogie, powolne konsultacje i po prostu musieliby się tym zająć.
Jeśli naprawdę chcemy ekscytować się przyszłością wszystkich naszych organizacji, musimy przestać traktować ludzi tak, jakby byli stanowiskami, które zajmują, wynagrodzeniami które otrzymują, czy liczbą bezpośrednich podwładnych. Są ludźmi z krwi i kości, którzy nie tylko tworzą organizacje, ale nimi są.
Stawianie człowieka w centrum zmiany powoduje, że ludzie stają się odpowiedzialni za jej projektowanie. Jeśli to sprawia, że liderzy czują opór, to jest to dobry znak, że podążamy we właściwym kierunku – ekscytującej przygody.
Grahame Broadbelt to Head of Global Communications, Research and Development w Impact. Możesz się z nim skontaktować tutaj.
Więcej o naszej pracy ze zmianą w organizacjach.