Nowe technologie zmieniają wszystko w coraz bardziej nieprzewidywalny sposób. Każdy lider w każdej organizacji na całym świecie musi być w stanie odpowiedzieć na proste pytanie: „Jak się rozwijamy?”
Żaden lider, godny tego tytułu, nie jest nieświadomy wyzwań i możliwości, jakie szybko rozwijająca się technologia stwarza w próbie projektowania i realizacji strategii. Wiemy, że całe branże zostały, są i będą zakłócane przez zastosowanie nowych technologii. To ekscytujący czas.
Szybki przegląd internetu mówi nam, że wszystkie organizacje muszą przygotować się na „nową normalność” coraz bardziej destrukcyjnych zmian, że musimy być zwinni, współpracować, kwestionować nasze założenia i tworzyć nowe ścieżki praktyk innowacyjnych, które stworzą warunki, w których możemy „szybko się nie powieść”. Albo coś takiego.
Wydaje mi się, że wszystko to niewiele pomaga. Na przykład pozostawia mi to wrażenie, że jest dużo rozmów, ale zbyt mało praktycznych przewodników do działania.
Jedną z rzeczy, o których jestem pewien, jest to, że organizacje umieszczające kogoś na stanowisku odpowiedzialnym za „strategię cyfrową” nie zadziałają. Dlaczego? Ponieważ to stare myślenie w stylu: „Mamy problem, zróbmy kogoś odpowiedzialnym za jego rozwiązanie, a wszyscy będziemy mogli kontynuować jak zwykle”. Widziałem, jak starsi menedżerowie uczą się programowania, zakładają konta na Twitterze i chodzą, mówiąc wszystkim, którzy chcą słuchać, że przyszłość jest mobilna (czy na pewno?). Nic z tego nie jest błędne (poza tym, że mobilność to prawdopodobnie wyjątek), to po prostu reakcja na skalę całkowicie nieadekwatną do kontekstu.
Kontekstem jest to, że widzimy fale po fali technologii, które przekształcają nasze możliwości i niszczą nasze założenia dotyczące tego, jak wygląda świat i jak będzie wyglądał w przyszłym roku. Istnieją miliony przykładów (to część problemu). Oto dwa z nich.
Kilka tygodni temu technologia sztucznej inteligencji Deep Mind firmy Google, AlphaGo, pokonała czołowego ludzkiego gracza w grze Go. Jest to istotny przełom z dwóch powodów. Po pierwsze, Go to bardzo zaawansowana gra, wymagająca umiejętności technicznych wykraczających poza samą siłę przetwarzania (na planszy jest więcej potencjalnych pozycji niż atomów we wszechświecie!). Jest to potężna, samoucząca się sztuczna inteligencja. Po drugie i najważniejsze, liderzy w dziedzinie badań nad sztuczną inteligencją przewidywali, że minie jeszcze 10 lat, zanim sztuczna inteligencja będzie mogła pokonać czołowego gracza w Go. A jednak oto jesteśmy, 10 lat przed terminem. Co to mówi nam o tempie i skali zmian, gdy nawet prognozy ekspertów dotyczące czasów rozwoju mogą być tak szybko błędne?
Drugim przykładem jest to, że jesteśmy teraz znacznie bliżej możliwości wykorzystania części ciała drukowanych w 3D w medycynie regeneracyjnej. Znowu tempo postępów w tej dziedzinie przekracza oczekiwania ekspertów. Prof. Martin Birchall, chirurg z University College London, powiedział: „Perspektywa drukowania ludzkich tkanek i narządów do implantacji była realna od pewnego czasu, ale muszę przyznać, że nie spodziewałem się, że zobaczę tak szybkie postępy”.
Jednym z motorów „nieoczekiwanie szybkiego postępu” jest oczywiście sama technologia. Niektórzy komentatorzy mówią o wykładniczych poziomach postępu, powołując się głównie na fakt, że w miarę jak technologia się poprawia, możemy używać lepszej technologii do dalszego postępu. Inni nazwali to Prawem Przyspieszających Zwrotów.
Drugim motorem szybkiego postępu są połączenia technologiczne, które łączą się w nowe, nieoczekiwane sposoby. Na przykład tam, gdzie nauka o materiałach łączy się z biologią syntetyczną, sztuczną inteligencją, robotyką, wirtualną rzeczywistością, internetem rzeczy, mocą obliczeniową do przetwarzania ogromnych zbiorów danych z prędkością i zdolnością do szybkiej komunikacji tego wszystkiego z każdym na świecie. Wszystkie te technologie szybko się zmieniają i rozwijają, tworząc nieprzewidywalne wyniki. W związku z tym pozostajemy głęboko niepewni, co przyniesie przyszłość i jak wpłynie to na rzeczy, które są dla nas ważne, jak przyszłość naszego biznesu.
Moim głównym przesłaniem jest to, że liderzy nie mogą sobie pozwolić na to, by zostawić naprawdę ważne sprawy, takie jak przyszłość organizacji, komuś odpowiedzialnemu za strategię cyfrową. Zamiast tego liderzy muszą postrzegać siebie jako głównych aktorów w okresie bardzo burzliwych przemian, które wpływają na całą organizację.
Wszystkie organizacje są zmuszane do ewolucji, stania się czymś innym niż były, w obliczu tych zmian, odpowiadając zarówno na wyzwania, jak i na możliwości, które przyniesie technologia. Jeśli nasi liderzy organizacyjni nie uważają, że muszą się rozwijać, to moim zdaniem prawie na pewno się mylą.
Nasze badania sugerują, że istnieje siedem warunków wstępnych do pomyślnego rozwoju organizacji w erze cyfrowej. Te warunki wstępne stanowią program zmian, na którym liderzy mogą skupić swoje wysiłki i intencje. Oto one:
1. Od Nieświadomego Autopilota do Świadomej Strategii: Zbyt wiele organizacji działa na „autopilocie”, kierując się krótkoterminowymi wynikami i robiąc rzeczy tak, jak zawsze to robiły. Część z tego dotyczy nieprzemyślanych celów i słabego połączenia z głębszym celem, część to po prostu bardzo słabe zarządzanie strategią. Połączenie intencji strategicznej z znaczącym celem to sposób na wyłączenie autopilota i rozpoczęcie prawdziwego przywództwa.
2. Od Skłonności do Braku Działań do Skłonności do Działań: Słyszymy wiele o szybkości w odniesieniu do cyfrowości i technologii ogólnie oraz o potrzebie szybkiego działania organizacji. To prawda. Ale różnica między szybką organizacją a wolną jest w dużej mierze związana z tym, jak szybko (i skutecznie pod względem realizacji) podejmowane są decyzje. Zbyt wiele kultur przywództwa w organizacjach preferuje brak działania niż działanie, głównie dlatego, że jest to bezpieczniejsze. Im bardziej niepewne jest środowisko, tym bardziej konserwatywni stają się nasi liderzy; chcemy dowodów, niskiego ryzyka i wysokich zysków. Musimy przekształcić naszą zdolność przywódczą w sposób, który przebija się i tworzy nową skłonność do działania.
3. Od Pieniędzy do Wartości: W cyfrowym, coraz bardziej otwartym i przejrzystym świecie, klienci są mniej zainteresowani dążeniem firmy do zysków, a bardziej wartością, jaką firma dostarcza im i światu. Gonitwa za liczbami zwykle nie prowadzi do świetnego doświadczenia klienta, a złe doświadczenia klienta można łatwo i szybko rozpowszechnić. Poszukiwanie wartości zagraża także sile marek premium. Marki były potężne w erze ubogiej w informacje, w której konsumenci potrzebowali wskazówek, aby zminimalizować ryzyko. Jesteśmy teraz w innym świecie, w którym niektórzy eksperci sugerują, że firmy nie mogą już polegać na strategii opartej na marce, aby napędzać sprzedaż.
4. Od Skupienia Wewnętrznego do Skupienia Zewnętrznego: Zbyt wiele organizacji pozostaje introspekcyjnych i introwertycznych, zwłaszcza gdy pojawia się postrzegane zagrożenie. Liderzy muszą oprzeć się pokusie zamykania drzwi i izolowania się, by myśleć, zamiast tego muszą otworzyć się na to, co zewnętrzne.
5. Od Struktur do Procesów: Możemy być obsesyjnie skoncentrowani na hierarchiach organizacyjnych, relacjach raportowania i biurokracji, a liderzy ciągle majstrują przy reorganizacjach. Zamiast tego musimy jako liderzy przejść do świadomego przepływu pracy, aby przyspieszyć wyniki i efekty. Tutaj to praca napędza struktury i metody.
6. Od Przeszłości do Przyszłości: Musimy pożegnać się z przeszłością. Jak mówi przysłowie: „To nie było tak, jak pamiętasz, i nie wróci”. Zbyt wiele organizacji traktuje przeszłość jako przewodnik do przyszłości. Potrzebujemy nowych map, a liderzy muszą je odważnie tworzyć.
7. Od Nieprzejrzystości do Przejrzystości: Liderzy muszą teraz zaakceptować, że wszystkie informacje o organizacji będą i powinny być coraz bardziej dostępne dla wszystkich. Liderzy nie mogą polegać na sile uprzywilejowanego dostępu do informacji, zamiast tego muszą wspierać demokratyzację wiedzy i informacji, aby wiele osób mogło je wykorzystać do podejmowania decyzji i stymulowania działania. Wszystkie organizacje będą coraz bardziej odpowiedzialne przed świadomą, wykształconą i zorganizowaną opinią publiczną.
Te warunki wstępne same w sobie nie gwarantują sukcesu. Ale bez nich uważamy, że sukces w pomyślnej ewolucji przez te burzliwe czasy jest mało prawdopodobny.
Być może największym wyzwaniem w tym wszystkim, zarówno dla wszystkich organizacji, jak i dla wszystkich liderów, jest to, że musimy reinterpretować i przemyśleć ideę „organizacji uczącej się”. Zdolność do uczenia się to kluczowa meta-umiejętność, która podtrzymuje skuteczną ewolucję naszych organizacji, a nasza gotowość do przyjęcia niepewności przyszłości zależy od tego, jak szybko będziemy w stanie dostosować nasze myślenie tak samo jak nasze zachowanie jako liderów.
Grahame Broadbelt jest globalnym szefem komunikacji i badań i rozwoju.