Silosowość, choć często kojarzona z administracją publiczną, jest problemem występującym również w korporacjach. Pogłębianie się tego zjawiska organizacyjnego jest dużym zagrożeniem dla firm, które chcą się rozwijać i dostosowywać swoją kulturę do dynamicznie zmieniających się reguł gry rynkowej. W jaki sposób organizacja może ograniczyć silosowość w swoich strukturach? Dlaczego to zjawisko jest niekorzystne dla zarówno firmy, jak i osób, które w niej pracują?
Czym jest silosowość w organizacji?
Innymi słowy, silosowość to sytuacja, gdy poszczególne działy jednej firmy mają inne cele, procesy i działają w zupełnie różny od siebie sposób, a ich współpraca nie jest efektywna. Koncentrują się więc na realizowaniu własnych założeń, co najczęściej nie jest zbieżne z celami całej organizacji. Silosowość jest więc zagrożeniem dla firmy, ponieważ zaprzecza produktywnej współpracy między działami/obszarami. Każdy z nich stanowi osobne “królestwo”, które broni się przed wpływami z zewnątrz, ale również “z góry”. W skrajnych sytuacjach silosowość w organizacji może sprawić, że poszczególne obszary nie tylko nie będą ze sobą współpracować, ale wręcz będą się nawzajem zwalczać lub utrudniać sobie pracę. Odbija się na to nie tylko na efektywności organizacji, ale i np. atmosferze między pracownikami. Warto wspomnieć, iż silosowość może być również efektem decyzji biznesowych, np. połączenia dwóch lub więcej osobnych firm w jedną organizację.
Określanie potrzeb a silosowość w organizacji
Podstawą jakichkolwiek zmian w organizacjach jest jasne zdefiniowanie jej potrzeb w tym zakresie. Silosowość jest poważną trudnością, ale jej przyczyny mogą być różne i zależne od okoliczności biznesowych, organizacyjnych, a przede wszystkim - od ludzi, bez których nie istnieje żadna firma. Z tego powodu przed zaadresowaniem problemu konieczne jest zbadanie, jaki obszar faktycznie nim jest - komunikacja? Zarządzanie? Brak cech przywódczych u formalnych i nieformalnych liderów? Nieadekwatne do wielkości organizacji cele i wartości? Firmy mogą funkcjonować w skostniałych modelach zarządzania przez wiele lat i często bez spojrzenia z zewnątrz dotarcie do sedna problemu jest niemal niemożliwe. W Impact punktem wyjścia do dalszych działań są cele, które są wynikiem wspomnianego badania potrzeb. Cele zmian organizacyjnych w kontekście silosowości muszą być przedyskutowane i zaakceptowane przez zarząd oraz kluczowych menedżerów w firmie. Dopiero wówczas możliwe jest rozpoczęcie programu rozwojowego.
Jak pomagamy niwelować silosowość?
Programy rozwojowe Impact, których celem jest ograniczenie silosowości w organizacjach, mogą dotyczyć:
- transformacji kulturowej, która może być konieczną reakcją na decyzje biznesowe (np. łączenie działów, firm),
- wzmocnienia przywództwa, bez którego swobodna współpraca między działami jest znacząco utrudniona,
- szeroko rozumianych zmian w organizacji, które nie są bezpośrednio związane z silosowością, obszary te mają jednak ogromny wpływ na to zjawisko (np. nowe wartości, misja firmy czy strategia).
Zmiany w wypadku silosowości są zorientowane na człowieka, to znaczy, że osoby pracujące w organizacji powinny być w centrum procesu. Bez aktywnego uczestnictwa, zrozumienia i chęci zmian cały proces nie będzie efektywny. W programach rozwojowych Impact wyróżniliśmy 4 komponenty, które są katalizatorem trwałych przemian:
1. Scanning, czyli badanie organizacji, jej dogłębne poznanie, które pozwala na spojrzenie świeżym okiem i dostrzeżenie wzorców powtarzalnych zachowań. Polega to również na zbieraniu wszelkich dostępnych danych.
2. Creating to angażowanie pracowników w proces zarządzania zmianą, w miejsce typowego zarządzania kaskadowego. W ten sposób wszyscy interesariusze pomagają współtworzyć modele biznesowe i struktury pracy, kreować przestrzeń dla otwartego dialogu o strategii i zmianie.
3. Disrupting natomiast to opracowywanie kreatywnych rozwiązań kwestionujących status quo organizacji - w tym wypadku będzie to silosowość. Oznacza to stworzenie środowiska sprzyjającego transformacji, a także wypracowania nowych metod pracy.
4. Playback, czyli stworzenie regularnych i powtarzalnych pętli feedbackowych w całej organizacji. Pozwala to na uruchomienie procesu ciągłego uczenia się, poprawia również komunikację, co w trakcie likwidowania silosowości ma kluczowe znaczenie.
Bez względu na obszar przyczyn silosowości, organizacje mogą funkcjonować efektywniej, aby tworzyć miejsca pracy przyjazne nieskrępowanej komunikacji, rozwojowi i kreatywnych przemian. Programy rozwojowe mogą się do tego przyczynić, ale potrzebna jest w ich wypadku również ewaluacja - tuż po ich zakończeniu oraz po ustalonym czasie (np. pół roku). W ten sposób oceniamy, czy silosowość nadal jest tematem, który wymaga dodatkowej pracy, czy komunikacja i współpraca między działami poprawiła się na tyle, że organizacja może patrzeć z nadzieją w przyszłość.