Efektywność pracy to Święty Graal dla wielu organizacji. Firmy zmieniają się i usprawniają, aby możliwe jak najlepiej wykorzystać potencjał drzemiący w ludziach i sprawnie realizować cele biznesowe. Nierzadko jednak propozycje zmian czy usprawnień spotykają się z oporem pracowników. Z czego on wynika? Jak można go pokonać?
Przyczyny oporu w organizacji
Opór przed zmianami jest niemal naturalny, ponieważ wszelkie modyfikacje w organizacji oznaczają, iż pracownicy muszą wyjść z tego, co znają i wkroczyć w nieznane. Nasza psychologia jest tak zbudowana, że jako ludzie często czujemy niepokój w związku ze zmianami, nawet jeśli lubimy uczyć się nowych rzeczy, cenimy wyższą efektywność pracy, a wyzwania są nam nieobce. W przypadku firmy mówimy jednak o wielu osobach, które mogą czuć opór o różnym natężeniu. Może on wynikać z takich okoliczności jak:
- zmiana jest narzucona z góry. Kluczowi pracownicy nie uczestniczyli podczas jej opracowywania, nie są do niej przekonani, nie uważają, że faktycznie dotyczy ona sedna problemów w organizacji,
- zmiana jest niejasno komunikowana, nie ma odniesienia do korzyści, misji, celów lub wartości firmy czy poszczególnych pracowników,
- zmiana jest zbyt drastyczna,
- zmiana jest zbyt spontaniczna, nie wygląda na przemyślaną,
- pracownicy do tej pory nie mieli możliwości wykazywania się decyzyjnością, a zmiany oznaczają większą odpowiedzialność po ich stronie. Mogą więc nie czuć się dostatecznie pewnie, aby podołać nowym zadaniom,
- obecny stan rzeczy w firmie, nawet jeśli nie jest idealny, został już zaakceptowany i pracownicy wolą w nim pozostać, niż iść z prądem zmian, który oznacza niepewność,
- poziom zaufania w firmie i do firmy jest niski,
- dla części pracowników zmiana organizacyjna może kojarzyć się z ryzykiem utraty pozycji, pracy lub ważnej składowej wynagrodzenia.
Oznacza to, że mamy do czynienia z wieloaspektowym zjawiskiem, które w skrajnych przypadkach może sparaliżować proces zmiany i obniżyć efektywność pracy.
Jak otworzyć pracowników na zmiany?
Wspomniane wyżej powody oporu pracowników nie są powierzchowne, co oznacza, że natychmiastowe przekonanie czy zachęcenie pracowników do zmian nie jest możliwe. Firma powinna jednak pracować nad tym, aby pracownicy byli otwarci na modyfikacje, co często już samo w sobie stanowi istotną zmianę w kulturze organizacyjnej. Kluczem do zrozumienia trudności jest szczera komunikacja, która umożliwi zdefiniowanie obszarów powiązanych. Wiąże się to również z włączeniem kluczowych pracowników w proces transformacji, dzięki czemu mogą się stać liderami zmian, bez względu na to, czy dotyczą one komunikacji, zdolności przywódczych, kultury organizacyjnej itp. Całkowite wyeliminowanie oporu przed zmianami jest wprawdzie nierealne, jednak zjawisko to da się zminimalizować do tego stopnia, iż będzie to twórcza siła napędowa, a nie hamulec.
Ponadto istotne jest, aby pracownicy mieli przestrzeń do zadawania pytań i dzielenia się wątpliwościami. Jednocześnie powinni mieć komfort w braniu na siebie odpowiedzialność i podejmowaniu samodzielnych decyzji. Otwartość na zmiany oznacza również otwartość na popełnianie błędów, co powinno dotyczyć zarówno szeregowych pracowników, jak i menedżerów, którzy chcą stawiać na efektywność pracy. Celem procesu jest stworzenie organizacji uczącej się, która nie tylko wychodzi zmianom naprzeciw, ale również szybko dostosowuje się do zmiennych reguł gry rynkowej. Dla nowoczesnych firm to już konieczność, w przeciwnym razie realizacja ich założeń biznesowych może okazać się trudna lub wręcz niemożliwa.