Praca to poszukiwanie sensu codzienności i chleba powszedniego, uznania i pieniędzy, raczej zdziwienia niż letargu; krótko mówiąc, pewnego rodzaju życia, a nie umierania od poniedziałku do piątku. – Szpilki Terkel, Praca, 1974
Pandemia skonfrontowała nas zarówno z kruchością, jak i siłą ludzkiej kondycji. Ale nauczyła nas również, że możemy reagować z odwagą, hartem ducha, współczuciem; i że mamy zdolność do zmiany, przekształcenia naszego życia w coś, czego sobie wcześniej nawet nie wyobrażaliśmy.
Dla mnie największym darem pandemii (ponieważ zawsze jest światło, nawet w nasze najciemniejsze dni) jest to, że zmusiła nas do zastanowienia się, nad tym co było dla nas naprawdę ważne: nad sobą nawzajem. Brak kontaktu z przyjaciółmi, rodziną i współpracownikami pomógł nam zrozumieć, że najważniejsze w naszym życiu są relacje międzyludzkie.
Jest to głębokie uświadomienie: w tym sensie, że nie tylko odkryliśmy coś ważnego, ale także, że odkryliśmy na nowo coś, co zostało utracone lub stało się niewidoczne. Ta świadomość staje się jeszcze bardziej znacząca wraz z nową świadomością na temat naszej zdolności do zmiany.
To nowe zrozumienie zapewnia kontekst dla idei, że wszystkie organizacje powinny być bardziej skoncentrowane na człowieku. Konfrontujemy się z prawdą, że wszystkie nasze organizacje, w każdej części świata, w każdym sektorze, każdej wielkości i formie są po prostu grupami ludzi pracujących w służbie innym grupom ludzi. To interakcja między ludźmi nadaje sens i wartość ich pracy. Ale nie znajduje to odzwierciedlenia w codziennym doświadczeniu wielu pracowników. Zbyt wiele organizacji odczłowieczało się, świadomie w imię wydajności, zysku lub wyzysku, albo nieświadomie, gdy cel i znaczenie zostają zmiażdżone pod listami rzeczy do zrobienia, terminami i celami.
Świat nie jest pełen organizacji skupiających się na człowieku, ale musi być. Bo jeśli nasze organizacje nam nie służą, jeśli nie pomagają nam zapewnić przyszłości dla 9 miliardów ludzi, jeśli nie są miejscami, w których wszyscy możemy się rozwijać, i jeśli doświadczenie pracy w nich jest czymś w rodzaju „umierania od poniedziałku do piątku”, to zbiorowo ponosimy porażkę. Stworzyliśmy nasze organizacje, aby nam służyć; nie po to, byśmy mogli im służyć. Nasze organizacje to my; wszystkie są tylko grupami ludzi. Zbyt często organizacje wydają się gorsze, pozbawione twarzy, bezwzględne, odległe, niezmienne, frustrujące, bezduszne. Ale teraz wiemy, że fundamentalna zmiana jest możliwa i możemy zmienić nasze organizacje tak, aby były dostosowane do ludzkich celów i ludzkiego rozkwitu.
Jak więc mamy dokonać tej zmiany? Oto dwie zasady i trzy kluczowe praktyki, które możemy zastosować, aby budować organizacje skupione na człowieku.
Zasada 1: Ekologia jest wszystkim.
Żadna organizacja nie jest wyspą. Każda organizacja jest z natury zależna od swojego szerszego kontekstu społecznego, gospodarczego i środowiskowego, zarówno w skali lokalnej, jak i globalnej. Pandemia przypomniała nam o głębokich, systemowych wzajemnych powiązaniach życia na naszej planecie, a organizacje zorientowane na człowieka odzwierciedlają to, aktywnie kształtując ekologię społeczną, gospodarczą i środowiskową, której są częścią. Nie widzą granicy między tym, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz organizacji; zamiast tego widzą tylko relacje, wzajemne połączenia i współzależność. Nie chodzi o społeczną odpowiedzialność biznesu, zielone praktyki, nowe inicjatywy czy darowizny charytatywne. Chodzi o fundamentalne zrozumienie, że wszystkie organizacje muszą działać w sposób, który aktywnie wzmacnia tkankę naszych wspólnych systemów, ponieważ nie ma innego sposobu. Sposób, w jaki organizacje radzą sobie z ekologią relacji wewnętrznie, powinien odzwierciedlać to, w jaki sposób przyczyniają się do zbiorowej ekologii relacji zewnętrznie.
Zasada 2: Organizacja stale się ucząca
Zobowiąż się do zostania organizacją uczącą się. Organizacje rozwijają się tylko wtedy, gdy prosperują ich ludzie; organizacje rozwijają się tylko wtedy, gdy rozwijają się ich ludzie. Ludzie rozwijają się, kiedy się uczą, osiągają nowe rzeczy, kiedy są w stanie sprostać oczekiwaniom, są kreatywni i innowacyjni, ale zbyt długo organizacje nie doceniały tego. Im bardziej zaprzeczamy człowieczeństwu naszych organizacji, tym częściej widzimy roboty zamiast ludzi, liczby zamiast serc, aktywa i pasywa zamiast nadziei i marzeń. Im bardziej redukujemy nasze organizacje do maszyn, tym bardziej uczenie się staje się instrumentalizowane – ma to znaczenie tylko wtedy, gdy odnosi się do konkretnych potrzeb określonej pracy. Musimy uwolnić naukę od tego wąskiego, nieludzkiego poglądu i bardziej ogólnie budować ludzkie zdolności, aby pomóc uwolnić potencjał. Leży to w interesie każdej organizacji, ponieważ jeśli ludzie się rozwijają, to organizacja się rozwija. Ale służy również szerszym ekologiom społecznym, gospodarczym i środowiskowym, w których rozkwitają ludzie. Organizacje skoncentrowane na człowieku to organizacje uczące się.
Jak wygląda odpowiednio zbudowana organizacja w praktyce?
Zrozumienie podstawowych zasad ekologii i uczenia się stanowi podstawę dla ruchu w kierunku humancentryzmu. Oto trzy sugerowane praktyki, które pomogą Ci zastosować to podejście w swoim miejscu pracy w praktyczny i przystępny sposób.
Praktyka 1: Zbalansowane równowaga i wsparcie
- Skoncentruj się na jakości wymiany między ludźmi. Coraz więcej dowodów sugeruje, że stosowane przez nas systemy zarządzania wydajnością nie są odpowiednie do celu (zobacz jako przykład niedawną ankiete Gartnera), ponieważ opierają się na redukcjonistycznym i instrumentalistycznym spojrzeniu na to, jak zachęcać i wspierać ludzi. Paradoksalnie takie podejście zmniejsza wydajność, co z kolei prowadzi do zaostrzenia systemów zarządzania wydajnością, co z kolei prowadzi do pogorszenia wydajności. Liderzy muszą zapewnić swoim pracownikom równowagę pomiędzy wyzwaniami i wsparciem. Wyzwanie eksperckie to złożony proces pomagania ludziom w wyznaczaniu celów, które zachęcają ich do rozwoju; Wsparcie eksperckie to złożony proces pomagania im w osiągnięciu tych celów w taki sposób, aby uważali, że te osiągnięcia były ich własnymi osiągnięciami. To nie jest łatwe. Ale to właśnie te skoncentrowane na człowieku zdolności odróżniają światowej klasy lidera od reszty. Organizacja skoncentrowana na człowieku koncentruje się na zmianie jakości wymiany między ludźmi, tak aby cały system ludzi został zaprojektowany tak, aby zapewniał eksperckie wyzwania i wsparcie dla wszystkich.
Praktyka 2: Osoby przede wszystkim
- Postrzegaj osobę, a nie pracę. Hierarchie mogą być przydatne do łączenia wiedzy z odpowiedzialnością, ale wiele organizacji łączy teraz czyjąś pozycję w hierarchii z tym, kim według nich jest ta osoba. Jest to szkodliwe, zakorzenia uprzedzenia i utrudnia identyfikację i wyzwalanie potencjału. Ma to znaczenie, ponieważ łączenie osoby z pracą oznacza jej odczłowieczenie. Organizacja skoncentrowana na człowieku widzi w pracy całych ludzi, wszędzie dostrzega potencjał, pielęgnuje ambicje i tworzy ścieżki dla wszystkich. . Zasada nr 2, która deklaruje potrzebę organizacji uczących się, pokazuje nam, że musimy udostępnić możliwości uczenia się wszystkim, niezależnie od tego, gdzie się znajdują w hierarchii lub jakie są wymagania edukacyjne związane z ich obecną pracą. Spojrzenie na osobę, a nie na pracę, uwalnia działy L&D od uproszczonych prób zdefiniowania programu nauczania lub wkładu szkoleniowego, który zapewni lepsze wyniki w wąskich granicach opisu stanowiska. Rozwijaj osobę; wydajność przyjdzie w następnej kolejności.
Oto krótki film z duńskiej firmy telewizyjnej, który pokazuje eksperymentalną metodę widzenia osoby, a nie jej etykietę, pracę lub pozycję w hierarchii.
Praktyka 3: Budowa odpowiedniego poziomu zaufania
- Buduj i pielęgnuj zaufanie. Jeśli ruch mający na celu wypełnienie świata większą liczbą organizacji zorientowanych na człowieka ma odnieść sukces, będzie musiał być zbudowany na fundamencie zaufania. Zasadniczo wszystkie relacje międzyludzkie opierają się na zaufaniu, a społeczeństwo może funkcjonować tylko wtedy, gdy zaufanie jest wysokie. W biznesie istnieje silna korelacja między wysokim poziomem zaufania a środowiskami o wysokiej wydajności. Nie możemy uczyć się od kogoś, mieć lidera, ani pracować dla kogoś, komu nie ufamy. Edelman od kilku lat śledzi globalne zaufanie i publikuje coroczny barometr. W tym roku zaufanie znacznie spada. Znaczna część spadku dotyczy tego, co Edelman nazywa „bankructwem informacyjnym”, które opisuje sposób, w jaki wspólnie staramy się znaleźć wiarygodne źródła informacji. Edelman potwierdza, że opinia publiczna oczekuje, że liderzy biznesu będą również liderami w społeczeństwie. Organizacja skupiona na człowieku stwarza warunki do tworzenia wysokiego poziomu zaufania. Zaczyna się od przejęcia odpowiedzialności i mówienia prawdy na wyższych stanowiskach kierowniczych, a następnie do przejrzystych, otwartych systemów komunikacji, które sprzyjają zrozumieniu i budują zaufanie do danych i informacji. Wreszcie jest dostarczany poprzez codzienne interakcje, które sprzyjają bezpieczeństwu psychicznemu. Organizacje zorientowane na człowieka kładą nacisk na zaufanie i tworzą systemy, które pielęgnują je jako fundamentalny element efektywnych relacji międzyludzkich.
Rozumiejąc te dwie zasady i stosując je w swojej organizacji poprzez te trzy praktyki, wszyscy możemy zacząć przekształcać nasze organizacje w miejsca zbudowane dla rozkwitu ludzkiego potencjału. Teraz, bardziej niż kiedykolwiek, musimy pilnie zapełnić świat organizacjami skupionymi na człowieku: organizacjami, które działają ekologicznie i uczą się swobodnie dzięki instrumentalizmowi, które widzą ludzi, a nie role zawodowe, które są ekspertami w interakcjach międzyludzkich, które pielęgnują zaufanie jako kluczową praktykę, a to ostatecznie sprawia, że warto dla nich pracować.