"Musimy nauczyć się pracować systemowo, przez co rozumiem to, że każda osoba, każdy zespół, każda platforma, każdy dział, każdy komponent pracuje nie dla zysku ani uznania, ale na rzecz wkładu do systemu jako całości na zasadzie win-win”
W. Edwards Deming
Dawno temu udowodniono, że dobre zespoły osiągają lepsze wyniki niż grupy złożone z indywidualnych osób - nawet jeśli te indywidualności są bardzo utalentowane. W. Edwards Deming, ojciec ruchu jakości, wskazał eony temu, że ważna jest nie tyle motywacja czy zdolność danej osoby, ale atrybuty systemu, w którym jednostka działa.
Nie było więc wielką niespodzianką, że badania ujawnione przez KPMG sugerowały, iż koncentracja na osobach osiągających najlepsze wyniki nie przekłada się na lepszą wydajność biznesową i może przynieść wręcz odwrotne skutki. Badanie wykazało, że organizacje, które z entuzjazmem przyjęły podejście "Wojny o Talenty", nie potwierdziły, by ich firmy osiągały dobre wyniki na swoich rynkach.
Dlaczego więc organizacje nadal nadmiernie podkreślają znaczenie jednostki i nie doceniają znaczenia zespołu? Jakie są tego konsekwencje?
W naszych dyskusjach odnoszących się pierwszego pytania uznaliśmy, że wpływa na to wiele czynników. Według nas najbardziej prawdopodobnym wyjaśnieniem jest to, że jeśli chodzi o projektowanie procesów rekrutacji i retencji, łatwiej jest skupić się na osobach niż na zespołach. Niewielu headhunterów pomoże Ci zbudować skuteczny zespół, ale z radością sprzedadzą Ci supergwiazdę. Rekrutacja jest zindywidualizowana w sposób, który tworzy sztuczne niedobory i rynki talentów, które w niewielkim stopniu odnoszą się do realnych potrzeb skutecznego wykonywania pracy. Zatrudnianie talentów zamiast ich rozwijania jest postrzegane jako łatwiejsze lub tańsze. Może. W każdym razie wyzwanie uwolnienia talentów wszystkich osób, zamiast skupianiu się na możliwościach nielicznych, zdaje się być trafnym ujęciem obecnego dylematu zarządzania talentami.
Jedną z wielu konsekwencji koncentrowania się na jednostkach, a nie na zespołach - i na zarządzaniu indywidualnymi wynikami, a nie na wydajności zespołu - jest to, że hamuje ono proces uczenia się pomiędzy jednostkami organizacyjnymi. Dlaczego? Ponieważ w firmie nastawionej na walkę o talenty, konkurują one same między sobą, preferując osobisty sukces ponad sukces zbiorowy. W Impact, w naszej pracy z organizacjami na całym świecie, jednym z naszych głównych wyzwań jest pomoc klientom w przezwyciężeniu trudności związanych ze sprawianiem, aby jednostki rozmawiały ze sobą w sposób, który zachęca i wspiera wzajemne uczenie się. Im więcej silosów mamy w naszych organizacjach, tym większe są ograniczenia naszej zdolności do wspólnej nauki.
Jedną z cech dobrych zespołów jest to, że grają razem na rzecz wspólnego celu, który łączy w sobie indywidualne motywy i ego. Dobre zespoły świetnie się uczą razem i od siebie nawzajem. Z kolei w wysoce zindywidualizowanych i podzielonych organizacjach ludzie będą starali się zachować swoją wiedzę dla siebie, próbując chronić i wzmacniać swoje kwalifikacje i pozycję.
Zdolność organizacji do uczenia się jest podstawą jej zdolności do prężnego rozwoju i przystosowywania się.
Czyż nie jest to jeden z powodów, że koncepcja „wojny o talenty” nie służy dobrze jego entuzjastom? W jaki sposób możemy stworzyć warunki kulturowe, dzięki którym zespoły rozwijają się, a uczenie się napędza sukces biznesowy?
Grahame Broadbelt pełni rolę Global Head of Communication and R&D.